COMPREENDER DE FORMA REALISTA COMO A ORGANIZAÇÃO ESTÁ "EQUIPADA" RELATIVAMENTE AO SEU CAPITAL HUMANO PARA ENFRENTAR OS DESAFIOS APONTADOS PELAS ESTRATÉGIAS É UMA TAREFA DELICADA, PORÉM INADIÁVEL.

Delicada, por que vai mexer com colaboradores antigos que simplesmente não tem o perfil exigido para exercerem com sucesso as novas funções e inadiável porque a empresa terá que realizar obrigatoriamente as mudanças de perfil necessárias para garantir uma execução rápida e eficiente.  

Nessa fase, normalmente, a empresa adota uma postura emocional, ou seja, tende a colocar um band-aid aqui um “pano quente” ali achando que no final, tudo vai dar certo. Infelizmente a prática tem mostrado que o curativo eventualmente cai e a "ferida" continua sangrando.

_ “Our vision is to create the world's most competitive enterprise." – Jack Welch. Na realidade, a meta a ser perseguida é construir uma organização forte, talentosa e que tenha a “faca entre os dentes”, mas com foco. É assertiva e confidente quando toma uma determinada decisão. Resiste aos obstáculos removendo-os com cautela, porém, com intolerância sabendo que a variável tempo é implacável com organizações lentas.

Uma organização deve promover idéias e aceitar o risco desde que bem informado e aceito por todos.  Seus membros devem estar em constante estado de aprendizagem para incorporarem novas competências evitando que cometam os mesmos erros do passado. Tudo isso com uma dose cavalar de simplicidade!  E claro, precisa ser divertido caso contrário, não vale a pena.

_Cuidado com a avaliação – renove, mas retenha talentos.  A avaliação das pessoas com relação aos seus perfis e as exigências das novas funções é uma tarefa inevitável e inadiável. Infelizmente, nesta fase perdem-se colaboradores, principalmente aqueles mais resistentes às mudanças e que, dependendo do grau de “calcificação”, acabam atravancando e na maioria das vezes sabotando o processo, causando desgaste do grupo.

O perigo desta fase de reorganização é perder os talentos, as lideranças formais e informais que farão a diferença no processo de consolidação das novas estratégias e dos novos processos.  Perder talento, normalmente significa perdê-los para a concorrência.

_Identificação de Key Players – Este tipo de programa coloca em foco os colaboradores que fazem a diferença no exercício das suas funções, destacam-se com relação a seus pares.  Os key players têm potencial para assumir outras responsabilidades em outras áreas chave da empresa. Uma característica deste tipo de programa é informar ao “key player” que ele está sobre a lupa da gerência senior e que esta confia em seu trabalho. Para estes colaboradores talentosos deve-se oferecer a oportunidade de se exporem para a gerência sênior que deve oferecer todo apoio (coaching) necessário para desenvolvê-los em áreas específicas para que assumam mais responsabilidades. 

_Plano de sucessão – Este tipo de programa deve estimular cada gerência a ter um sucessor obrigatoriamente. Na prática, cada gerente deve escolher seus potenciais candidatos a sucessão e ainda auxiliá-los a desenvolverem as competências que serão pré requisitos para assumirem sua posição num determinado período de tempo pré estabelecido.  

_Programa de remuneração variável atrelado aos objetivos da empresa – Este deve ser uma prioridade para empresas que necessitam de alta performance em todas as áreas. Seus colaboradores devem ser remunerados de acordo com sua performance versus suas metas. Isso serve de combustível para os colaboradores que têm aspirações e ambições de crescer profissionalmente e na empresa, além de ser também uma “seleção natural” que age contra os acomodados e “calcificados” que naturalmente entram em extinção dentro da empresa.  

_Programa de premiação por meritocracia – Vai além do ato de mandar um “chequinho” para determinado colaborador. O prêmio deve ter credibilidade, bem como critérios bem definidos e promover a exposição do ganhador.  O colaborador tem que desejar ganhar este prêmio que não necessariamente deve estar relacionado a dinheiro, mas sim a reconhecimento pelo resultado obtido.

Uma boa tática é atrelar o “tema” do prêmio aos "valores das empresas", reforçando-os.  O prêmio servirá assim como uma espécie de "amplificador” de boas práticas e atitudes.

_Programa de avaliação periódico para correção de desempenho  – Tirar uma fotografia 360º de cada área e identificar realisticamente as forças ou as competências que devem ser mantidas a qualquer custo é o objetivo deste tipo de programa. Pode ser visto como um programa de manutenção preventiva que age proativamente antes que um pequeno problema de performance ou conduta se torne uma doença crônica transmissível. Na hora da avaliação atente-se simples e objetivamente aos fatos. Deixe o romantismo de fora. Na seleção das forças, busque fatos e evidências que elucidem as percepções que poderiam confundir sua leitura. É importante uma leitura interna da própria área, mas não deixe de buscar por feedback das áreas clientes (internas ou externas). Desse modo, você poderá cruzar informações e extrair as principais fontes ou "raízes" das verdadeiras competências e também problemas de cada área.

“UM LÍDER INSPIRA, ENERGIZA, ENCORAJA ATRAVÉS DE UMA VISÃO CLARA. OS COLABORADORES DA EMPRESA O SEGUEM COM PAIXÃO COM O ESPÍRITO DE COMPETIÇÃO EM BUSCA DE RESULTADO" - JACK WELCH

Uma das práticas eficientes para se tomar decisões assertivas e rápidas é, periodicamente, reunir um conjunto multidisciplinar de colaboradores que têm uma característica em comum, a atitude correta.  Este conjunto de líderes, normalmente, constitui um "Brain Power" superior ao de cada um individualmente. 

Em empresas multinacionais eficazes é muito comum a constituição deste tipo de grupo que trabalha junto, numa única sala, num mesão, por exemplo, por um período na semana ou até por um dia inteiro na semana.  Esta prática estimula o aprendizado, a sinergia, a empatia, reduz conflitos e calibra egos.

O fruto da colaboração entre este grupo contamina a empresa inteira.

Alguns perfis de colaboradores elegíveis a participar deste tipo de grupo:

1. Analítico - Ter a capacidade de centralizar informações de mercado, compilá-las e apresentá-las na forma de oportunidades que poderiam ser exploradas. Conhecer com precisão os concorrentes a ponto de antecipar seus movimentos, com promoções criativas que aniquilariam qualquer vantagem competitiva do concorrente.
2. Experimentado - Ter mais de “x” anos de experiência na função. Conhecer fluentemente as diferentes disciplinas relativas à função, assim como sua aplicabilidade em diferentes situações e cenários.
3. Liderança estratégica - Ter capacidade de propor, defender através de argumentos e consolidar idéias. Trabalhar bem em ambientes ambíguos, facilitar confrontos de forma construtiva buscando consenso. Trabalhar em grupo e colocar o interesse do grupo acima da "agenda pessoal".
4. Disciplinado - Ser um executor confiável e previsível.
5. Pragmático - Foco no cliente e em resultados. Conhecer profundamente os clientes, seus problemas e anseios.  Questiona o retorno sobre cada investimento proposto.