Para compreender a diferença entre vender e ser comprado por seu cliente, faça o seguinte diagnóstico. Verifique se sua empresa, ou seu gestor de vendas, possuem as seguintes informações:
- Mapeamento das diversas fontes de receitas da empresa e sua participação percentual relativa às vendas totais.
- Monetização das carteiras de clientes de cada vendedor individualmente, desde os que cobrem as contas especiais até o televendas.
- Mapeamento das oportunidades de vendas provenientes de parceiros estratégicos.
- Acompanhamento semanal das carteiras de clientes de cada vendedor com planos de ação corretivos em função das metas que devem ser atingidas.
Dependendo das respostas, como resultado prático, sua empresa consegue a tão sonhada previsibilidade de vendas definidas como meta pelo orçamento anual da empresa.
PASSO #1 - IDENTIFICAR AS CONTAS ESPECIAIS - KEY ACCOUNTS
São as contas, ou clientes, que representam a maior concentração e volume de vendas. São extremamente importantes para as metas de vendas. No entanto, normalmente são as que trazem as menores margens e piores condições comerciais pelo seu poder de barganha durante a negociação. Existem várias táticas para gerenciar os clientes com essa características.
- Melhorar a oferta, aumentando o valor agregado. Um cliente satisfeito permite que sua empresa ofereça novos produtos e serviços. Nesse caso, ofereça os mais rentáveis com melhor margem. O objetivo é aumentam ou compensar a margem média da transação de uma forma geral.
- Programação de longo prazo. Trabalhe na possibilidade de um planejamento das vendas ao longo dos meses. Nesse caso, sua empresa consegue maximizar suas compras de insumos, por exemplo, e baratear o custo da produção. O mesmo raciocínio serve para qualquer segmento de mercado. Existem vários processos que quando otimizados, contribuem para a redução do CMV (custo da mercadoria vendida).
PASSO #2 - ESCOLHENDO AS CONTAS COBERTAS POR VENDEDORES
Clientes que possuem representatividade no faturamento geral da empresa devem ser atendidos por um vendedor. Essas contas, clientes, também devem apresentar potencial para crescer e, no futuro, serem promovidas a contas especiais. As contas cobertas por vendedores devem, obrigatoriamente, ter representatividade regional. É essencial que sua empresa tenha clientes referência em cada região que a empresa decidiu atuar. Uma referência regional é uma credencial importante para expansão de mercado.
A capilaridade nas vendas é tão importante quanto a concentração. A capilaridade evita que a empresa sofra um golpe na forma de inadimplência que pode ser mortal. Diminuir o risco de inadimplência é um desafio da equipe de vendas e responsabilidade do gestor de vendas.
PASSO #3 - MONTANDO A CARTEIRA QUE SERÁ ATENDIDA VIA TELEVENDAS
O televendas é menos eficiente simplesmente pela falta de contato pessoal com o cliente mas, não menos importante. Além de atender clientes regionais e de menor representatividade no faturamento geral da empresa, ajuda principalmente a identificar e prospectar potencias novos clientes que serão migrados para os vendedores de contas cobertas que estão sempre a procura de oportunidades para renovar suas carteiras. O televendas funciona como se fosse uma “rede de pesca” que pega qualquer tipo de peixe inclusive, alguns grandes. Isso ocorre com grande frequência!
PASSO #4 - MONTANDO SUA REDE DE REPRESENTANTES COMERCIAIS
Cuidado com essa prática. O representante normalmente apresenta dois problemas que são impossíveis de gerenciar:
- Representam várias empresas o que torna difícil garantir seu foco. O foco do representante é determinado pelo dinheiro da comissão que vai receber no curto prazo. Não importa se o produto é o seu ou de outra marca.
- Sua agenda não tem dono. Ele é quem determina suas prioridades e também quais clientes irá visitar. Normalmente focam em clientes de alto volume e forçam o desconto fazendo uma péssima venda na maioria dos casos.
É quase impossível gerenciar uma rede de representantes. Se sua empresa gosta de previsibilidade, busque outra alternativa como e-commerce, por exemplo!
PASSO #5 - ATIVANDO O RELACIONAMENTO COM PARCEIROS ESTRATÉGICOS
Essa é uma tática obrigatória. As empresas, além dos seus clientes diretos, também fazem grandes negócios através de parceiros comerciais. Existem dois níveis de parcerias estratégicas:
- Os parceiros que procuram sua empresa para apresentar uma proposta conjunta para um cliente.
- Os parceiros que sua empresa procura para conquistar um determinado segmento de mercado que levaria muito tempo para penetrar por falta de experiência ou conhecimento - networking.
É fácil justificar a contratação de um gerente Senior específico para o desenvolvimento de negócios através de parceiros estratégicos. Difícil, é encontrar um profissional com o perfil correto. Ou seja, que já tenha um excelente relacionamento ou networking dentro dos potenciais parceiros estratégicos.
PASSO #6 - MOTIVANDO CLIENTES PARA COMPRA VIA COMÉRCIO ELETRÔNICO
Para a modalidade B2B - business-to-business, ou seja, sua empresa vendendo para outra empresa, a ferramenta serve como uma espécie de "secretária de vendas". Enquanto o cliente coloca o pedido através do e-commerce, sobra mais tempo para o vendedor prospectar e/ou amadurecer clientes que exigem uma atuação presencial.
Observe que o plano reporta as fontes de receita e as metas relacionadas a cada fonte. Um dos objetivos da empresa é diversificar as fontes de receita para preservar a margem e evitar rupturas.
CONCESSÃO DE CRÉDITO.
Tenha cuidado com o critério para a concessão do crédito se não quiser que seus lucros desapareçam pela inadimplência. No entanto, entenda que o mundo sobrevive através da concessão de crédito. Se sua empresa não quer conceder o crédito, o cliente vai obrigatoriamente comprar do seu concorrente, que agradece.
Uma prática muito comum e também bizarra dá-se quando o departamento de crédito restringe a concessão de crédito para clientes ativos e historicamente bons pagadores. Essa prática força o vendedor da empresa a buscar novos clientes para compor suas metas. Nesse caso, o risco é ainda maior pela falta de histórico do cliente novo.
O analista de crédito deve saber que o cliente bom pagador quando oferecido o dobro ou triplo de crédito, continua bom pagador. O fato é que para sobreviver e pagar suas contas, seu cliente também tem que vender e gerar lucro portanto, continuará comprando de você, ou do seu concorrente.
Existem diversas ferramentas eficientes para gerenciar o crédito dos clientes. Você pode contratar serviços especializados que observam a movimentação financeira do cliente incluindo reclamações judiciais. Essas ferramentas também sugerem “notas” associadas ao risco. Outra prática eficiente é a elaboração, pela associação da indústria, de uma "lista negra" de clientes que não pagam ou que representam algum risco significativo.
A ferramenta mais eficaz ainda é o “cheiro” do vendedor que conhece o cliente como ninguém. Conhece suas dores, cacoetes e seu histórico. Não é nenhum crime responsabilizar o vendedor pela inadimplência. Além de ser uma prática comum, é também justa. Gerenciar sua carteira de clientes é sua obrigação primária!
NO CASO DE CLIENTES NOVOS:
Não se atreva a ir para o campo de batalhas sem planejar três etapas básicas:
- Conhecer o negócio do cliente e também dos clientes do seu cliente;
- Pesquisar seu potencial de compras, seus hábitos, políticas e periodicidade nas compras;
- Verificar se está pronto para apresentar as ofertas de produtos e serviços da empresa com precisão e energia.
Os 3 quesitos são atribuições essenciais, esperadas, de um vendedor profissional.
UMA BREVE EXPLICAÇÃO SOBRE A CLASSIFICAÇÃO E ADMINISTRAÇÃO DAS CARTEIRAS DE CLIENTES.
É natural observar no departamento de vendas de qualquer empresa algum tipo de classificação para seus clientes ativos. Seja usando letras ( A,B,C...) para caracterizar e agrupar os clientes, seja extrapolando a criatividade e usando outros tipos de nomenclaturas e símbolos.
Na prática, pouco importa a extensão da sua criatividade, o que se observa frequentemente é um erro clássico na aplicação dessa sistemática.
Na grande maioria dos casos, o critério é estabelecido em função do histórico de faturamento ao invés de classificar o cliente pelo seu real potencial de compra.
Classifique seus clientes mantendo a simplicidade de tal forma que nem o cliente nem seus vendedores necessitem de um decodificador para interpretar a nomenclatura e o critério de agrupamento. Se sua empresa não for uma companhia aérea, abandone essa prática que é inútil na maioria das vezes!
Na hora de planejar o ataque na sua carteira de clientes, maximize seu tempo. Você deve conhecer o ciclo do estoque do seu cliente. Uma prática tão comum quanto miserável é “entubar” o cliente com estoque ( sales-in ) , sem considerar o ciclo de vendas dos clientes dos seus clientes ( sales-out ).
É tão obvio quanto normal o vendedor despreparado, não profissional, ligar para o cliente que comprou na última semana do mês anterior. Nesse caso, o cliente nem movimentou o estoque e ainda está com sua linha de crédito totalmente tomada.